加快建立現代醫院管理制度

——在附屬和濟醫院調研時的講話

校黨委書記　李華榮

2019年6月18日

制度建設帶有根本性。附屬和濟醫院是全省建立現代醫院管理制度的試點，這是一個契機。醫院的管理工作、治理體系可以按照現代醫院管理制度做一個梳理，看看哪些方面還有差距，然后立足實際，深化改革，尋求突破。

按照政事分開、管辦分開的要求，學校不插手附屬醫院日常事務，你們自己做決策、拿主意。這兩年和平與和濟分別取得不俗的成績，但治理結構和管理模式仍然是傳統的、經驗的、初級的，都沒有建立現代醫院管理制度。要全面準確理解“現代醫院管理制度”的科學內涵。我談些粗淺認識。

先說“現代”。這是“現代醫院管理制度”的基本語境。整體上看，“現代醫院管理制度”是中國特色社會主義基本醫療衛生制度的一部分，是健康中國戰略的戰術支撐。醫療衛生事業由很多要素構成，但醫院是其核心構造，是醫療衛生事業的關鍵技術構成。再往上看，基本醫療衛生制度是黨的十八屆三中全會確定的社會治理體系和治理能力現代化的一部分，而社會治理體系和治理能力現代化的根本目標是堅持和完善中國特色社會主義制度。所以，從上到下捋一遍，我們就知道“醫院管理制度”是在一個什么樣的時代背景下講的，這就是人們常說的“時代感”。改革開放四十年，中國最偉大的成就是開辟了中國特色社會主義道路、建立了中國特色社會主義制度。進入新時代，社會主要矛盾發生變化，老齡化社會加速來臨，各個領域的風險挑戰驟增，各行各業都要提高治理能力和治理水平。醫療衛生行業作為人民美好生活的支柱行業，作為國家健康戰略不可或缺的實施主體，必須在制度建設方面有所作為，用制度鞏固傳統優勢、回答時代課題，以人民健康為中心，提高健康服務能力，永葆初心、造福人民，這就是建立現代醫院管理制度的時代背景。

“現代醫院管理制度”可以分成兩個詞：“現代醫院”和“管理制度”。一所醫院是不是“現代醫院”，“管理制度”是關鍵的觀察指標，“現代醫院”的本質是現代醫學技術和相關技術基礎上的一種獨特的制度形態。小平同志講，制度建設帶有根本性、全局性、穩定性和長期性，“制度好可以使壞人無法任意橫行，制度不好可以使好人無法充分做好事，甚至會走向反面。”現實中，有這樣的現象，一個單位主要領導調整或者領導班子更換對事業發展帶來巨大影響，有時甚至成為事業發展的反向“拐點”。越是這樣，越說明制度建設沒有跟上，沒有形成定型的管長期的制度。改革開放以來，我們黨深刻總結“文革”的經驗教訓，持續推進法治建設，建設法治國家，就是想從制度入手把我們的領導優勢固化下來，把國家發展穩定下來。制度建設不可能一蹴而就，我們要有耐心。1992年，小平同志在南方談話中說：“恐怕再有三十年的時間，我們才會在各方面形成一整套更加成熟、更加定型的制度。”

醫院是一個醫療機構，是看病的地方，這是傳統看法。其實，現代醫院管理制度中的“醫院”有著多重屬性，比如，醫院的等級——三級醫院和二級醫院的地位、作用、功能不一樣；比如，醫院的性質——醫院有公立與民營之分，現代醫院管理制度主要針對公立醫院，強調人民立場；再比如，醫院的歸屬——是大學附屬醫院還是普通社會醫院，和濟醫院作為長醫附屬醫院和第二臨床學院，與普通社會醫院有很大區別——我們的根本任務是培養人才，突出教書育人，強調醫教研統一。公立醫院是事業單位，事業單位不以營利為目的；公立醫院作為事業單位，既要堅持公益性，又要“掙錢”養活自己，又不能以追求金錢為目的。公立醫院要旗幟鮮明地響應、順應國家醫藥衛生體制改革的要求，學好政策、用好政策，要毫不動搖地與人民群眾坐在一條板凳上，用國家政策化解與醫院運行有關的所有問題，包括辦院資金不足的問題。

管理是治理的一般形態。治理更強調宏觀，管理更強調微觀，特別是各個要素之間的科學匹配，比如人、技、財、物、事，怎么調配才能使之規范、高效、精細、科學。一所好的、高水平的醫院，身居其中的人可能不知道這個制度、那個制度，醫生、護士、職工各安其道、井井有條，制度已經內化于心、外化與行，成了習慣，成了文化。這是我們追求的管理境界，沒有長期的建設與磨合，達不到這樣的境界。對于像我們這樣制度建設相對滯后的醫院而言，必須要有明確的、完善的、科學的制度存在，要有管根本的制度，也要有管一般的制度；要有管人的制度，也要有管事的制度。

管理是為了治理。傳統醫院重管理，現代醫院重治理。治理靠的是體系的完善、制度的科學和人的自覺。“現代醫院管理制度”中的“管理”不是單純的管理，而是一種治理，是用治理牽引管理提質升級。在長期的管理實踐中，我們形成了許多行之有效的、穩定發揮作用的傳統，比如規定、習慣、慣例、價值、精神，這些都是“制度”的組成部分，要系統總結、提升集成，激活它們的價值。制度的一大特征是剛性，一旦形成就不能隨意改變，想改變必須經過一定程序，沒有改變之前必須執行，誰也不能搞變通。制度作為管理和治理的基本“法度”，調整的主要是各種關系，比如醫院與社會（政府）的關系、醫院與大學的關系、黨委與行政的關系、運行與監督的關系、醫生與患者的關系、教學與臨床的關系、業務部門與管理部門的關系等等。

建立現代醫院管理制度的目標是20個字——權責清晰、管理科學、治理完善、運行高效、監督有力。面對這樣的目標要求，我們要主動適應，主動變革。作為試點單位，有14項重點任務，不管是體制機制、醫療服務，還是績效評價，都不是傳統意義上的管理問題，而是指向醫院的整體效能和社會功能。隨著社會的進步，人們對健康的需求逐漸替代溫飽成為顯性的、高位的需求。可否依托、可否托付，能否完全支撐人們全部的健康需要？回答這樣的問題，不能僅僅依靠我們過去積累的醫療服務能力，而要培育全生命周期的、系統連續的、完整的健康服務能力。越是高等級的醫院，承擔的社會責任越要與整個社會的健康需求相適應，越是要拉長服務鏈條。我有一個預感：未來，醫院變得不像“醫院”，才能更像醫院。

總的看，和濟醫院前期的工作卓有成效。對下一步的工作提四點要求。

一是加強黨的領導，提高治理水平。建立現代醫院管理制度，黨的領導是關鍵。公立醫院實行黨委領導下的院長負責制，這是公立醫院的根本制度，是新時代全面落實黨對公立醫院領導的具體體現。醫院黨委作為醫院的領導核心，要履行管黨治黨、興院治院的主體責任，落實以人民為中心的發展理念，保證醫院的社會主義性質。黨委把方向、管大局、做決策、抓落實，不能包辦代替一切具體工作。“三重一大”重大決策必須經過黨委集體研究，其他任何個人不允許越權擅斷。“黨委領導”不是“黨委書記領導”，要堅持民主集中制，堅持集體領導與分工負責相結合，不允許搞“家長制”，也不允許軟弱渙散、議而不決、決而不行。院長是醫院的法人代表，全面負責醫療、科研、行政管理工作，黨委做出的決策，院長必須貫徹落實。院長辦公會議也要堅持民主集中制，不能搞“一言堂”。建立現代醫院管理制度，首當其沖的是怎么貫徹落實黨委領導下的院長負責制的問題。如何在公立醫院實現黨的領導，具體的領導方式、組織形式、議事規則、決策制度、監督制度是什么？要通過制度建設回答這些問題。制定醫院章程時，要明確黨組織在醫院內部治理結構中的地位和作用。

二是堅持有所作為，做到奮發有為。管理制度說的是一個單位的治理框架問題，醫院的發展除了靜態架構，還得有動力系統，制度設計中要預設激勵大家干事創業的價值導向。火車跑得快全靠車頭帶，領導班子有活力，下面的人就不會死水一潭。從中央到省委，都在鼓勵干部干事，大家不要怕犯錯誤，要大膽地往前走。穩中求進是我們工作的總要求，也是總基調，“穩”是強調基本面不能亂，是強調把控風險；“穩”，是為了“進”，“進”才是目的，不能把“穩”理解成原地踏步。要把主要精力放到做事情上。制度建立起來了，事業也要發展起來。制度是靜態的，事業是動態的，千萬不能等，要一件事一件事接著干。領導班子，特別是主要領導要用好干部——合適的人用到合適的崗位；要解難題——干事總會遇到困難，困難有大有小，大領導要主動解決大困難，不能把難題交給群眾；要擔責任——合理授權，讓大家都做事，如果下屬做錯了，領導要主動把責任擔起來；要正風氣——風氣不正，歪門邪道，不干事只挑毛病，最終什么事也做不成。

三是突出內涵發展，建設過硬隊伍。推動發展靠的是人才，解決問題靠的是人才。病人愿意來和濟醫院看病，一定是因為我們有好專家、好大夫，這是最核心的競爭力。醫院和醫院、單位和單位、人和人之間的競爭歸根結底是硬碰硬的問題。想要掌握核心競爭力，就要一以貫之、毫不動搖地建設過硬的人才隊伍。要千方百計吸引人才、留住人才、培養人才。要把好苗子放到關鍵崗位上去鍛煉，讓他們像熱鍋上的螞蟻一樣經受考驗。越是好苗子越要早壓擔子。要善于調動同志們干事的積極性，和濟醫院20年的發展證明，大多數同志是有事業心的，是有奉獻精神的。要提高大家的收入，作為現代醫院管理制度試點，在薪酬制度的設計上應當做一些創新，要堅持按勞分配、按貢獻分配，保證業務骨干的收入，讓他們有尊嚴。沒有好醫生，能叫好醫院嗎？說來說去，內涵發展就是一個字：人，要把人培養好，把人的積極性調動起來。有了人，有了人才，學科、科研就有了基礎，事業就有了依靠。

四是堅持改革創新，主動服務變革。新的時代，醫院面臨巨大挑戰。在挑戰面前，大多數人是被裹挾著往前走，但我們不甘心自己的命運被外力主宰，我們要預判趨勢，主動變革。要用改革的思維看待問題，要用創新的辦法解決問題，不能拘泥于過去的老套路。因為我沒錢，所以不干事——因為不干事，所以更沒錢——這是典型的窮人思維、惡性循環。我們要敢于去想、敢于去做、敢于去變，不能有那么多的條條框框。面對人民的健康需求，公立醫院應當主動轉型、及早介入，有些事早期不介入，后期就沒有機會了，比如醫養結合問題，要提前布局。大家普遍關心、擔心的土地、編制等問題，我認為都不是問題。這樣講，并不是回避矛盾，我堅信，只要和濟醫院的牌子在，其它什么都不是事兒，要保持定力，專心致志把該做的事情做好。天上的鳥兒之所以掉不下來，靠的是自己的翅膀，而不是樹枝。壯大自己，才是根本所在。破解難題的招數就是一個字：“變”。對和濟來講發展是硬道理，改革也是硬道理。要在發展當中調結構，不要停下腳步調結構；必須保持一定的高增速，增速一降，風險和矛盾就都來了。“流水不腐、戶樞不蠹”，只要源頭有活水，你舀出一瓢來干什么都行。校黨委從來沒有限制和濟醫院在改革上邁出大步。按法律和制度辦事，把權責搞清楚，有什么好怕的？

今年學校要組建和平醫療集團。和平與和濟，是集團的核心。在集團中，兩個醫院要實現“一體化”發展，人員歸屬要“虛”，合作共事要“實”。格局小了做不成這件事。明年太鄭高鐵就要開通，長治到鄭州、長治到太原都是1個小時，病源流失是大概率事件。樹大招風，大樹抗風，和平醫療集團近期規模是5000張床位，服務項目覆蓋全生命周期，這樣的結構必然能增強抗風險能力，并為更長遠的戰略調整贏得時間。

以上意見供你們參考。